中小企业平均寿命仅7-8年，为什么我们长不大？

据相关报道，发达国家中小企业的平均寿命不足7年，大型企业的平均寿命不足40年。 在我国，中小企业的平均寿命只有2.5年，集团企业的平均寿命只有7-8年。 大约 70% 的企业在前 5 年内失败，而在其余企业中，另外 70% 在后 5 年内失败。

为什么我国中小企业的寿命这么短？ 当今的财富500强企业很多都是从小作坊起家的。 为什么我们大多数中小企业就是发展不起来？ 然而，所有没有成长起来的小企业都有很多共同的问题。 俗话说“逆水行舟，不进则退”。 市场上，强者永远生存。 小企业如果不能突破这些瓶颈，将永远面临生存危机。

瓶颈一：考虑现在，而不是未来

目前，中国的许多小企业都是家族企业或由几个朋友合伙创办的。 这些小企业自成立以来就受到创始人的巨大影响。 小企业的战略方向基本上是由小企业的总经理决定的。 经理决定。 问题的关键在于，很多创始人在创办公司时并没有认真思考公司的未来，大多数只考虑现在能不能赚钱。

其实，企业短期盈利很容易，难的是如何长期经营。 现在大多数情况下，人们只关注最近的收益，而没有真正从战略角度看待一家公司。 很多小公司还没有成长起来，合作伙伴就各奔东西，甚至另起炉灶。

市场变化很快。 如果你不能制定长期计划，你迟早会被市场挤出。 而且，小企业想要吸引别人投资，关键在于经营目标的规划、战略构想以及实现资源。

因此，小企业想要做大规模，企业主必须明确自己的经营目标，深入分析自己在一个行业中的地位，以及未来如何保证企业的长期运营。 这不仅是赢得比赛的保证。 ，也是稳定员工的关键。

瓶颈二：政治色彩浓，营销力弱

很多人说，企业长大了就会官僚化，小企业也不例外。 很多家族企业背叛亲人的事实就足以证明这一点。 一个企业再小，也有其独特的矛盾，就看企业主如何平衡大家之间的关系。 目前，小企业最普遍的问题是企业主在经营中喜欢玩刺激、体验经验。 比如，很多小企业，总共只有七八个人，但董事长秘书、总经理助理、办公室主任等职位都是公司老板，说明他善于管理公司，但这些人的存在往往会造成公司内部气氛紧张，引发很多矛盾。

与拥挤的行政部门形成鲜明对比的是，小企业的营销部门人员稀少。 通常，小企业成立一段时间后，营销工作就由企业主完成。 凭借商家的知名度和积累，就能获得客户。 并订购。 随着竞争的激烈，企业主亲自深入营销第一线的精力越来越少，甚至无法全力支持企业的发展。 然而，许多小企业并没有意识到营销的重要性。 正如我刚才所说，“官员”多了，但很多小企业连营销部门都没有。 试想，即使是营销天才也很难解决这样的问题。 企业不注重营销团队建设怎么能发展呢？

瓶颈三：员工是成本，“人力”不是“资源”

由于规模较小，小企业普遍非常重视成本。 购买电脑设备，小到购买一瓶胶水，都会涉及到企业的开支，这让小企业处处精打细算。 当然，作为公司的行政费用，这方面需要慎重对待，因为不该花的钱就不应该乱花。 然而，许多小企业对员工也非常严厉。 且不说工资低，他们还经常想方设法拖欠或克扣员工的工资。 即使企业主看到员工的收入增加也会感到苦恼。

为了在用工方面节省成本，很多小公司想了很多办法，比如把试用期延长到半年，试用期结束就解雇员工，招收下一批。 也有一些公司允许员工缴纳培训费等，以减少公司的人力支出。 这么小的企业如何吸引人才？ 没有好的天赋，何谈成长？

瓶颈四：只强调成本，不强调价值

如上所述，企业必须进行成本控制，开源节流，才能不断创造效益。 但如果“成本”意识太强，甚至到了斤斤计较的地步，也不利于公司的长远发展。

现在很多小企业做任何事情都要考虑“便宜”和“省钱”。 广州有一家小公司。 买电脑就得去二手市场买二手货。 买来后，电脑每天都会出现问题，大大降低了员工的工作效率，影响了员工的工作心情； 制作公司简介，为了省钱，企业主不交给专业的设计机构，而是让员工加班，设计出来的东西连员工都看不懂，结果业务员拿它跟人说话的时候客户，客户总是怀疑公司的资质； 还有一位小企业主，中秋节躲在家里，以出差为借口，让顾客知道自己不在本地，因为节日期间通常都会给顾客送礼物，但他不想这样做。 一笔钱。

综上所述，小企业省钱的方式确实很奇怪，但如果换个角度想想，这些钱如果花出去了，可能会带来更大的效益。 一味追求成本而不注重投资后的价值，会让小企业变成小气企业。 谁愿意与这样的企业长期合作呢？

瓶颈五：岗位为人设，制度不健全

有句话叫“麻雀虽小，五脏俱全”。 落实到企业管理实践中，就意味着无论多小的企业，也需要一个相对完善的组织架构。 企业如果有良好的组织架构，就可以为每个岗位配备人才，制定相应的标准，使人人尽其才。 如今，许多小型企业甚至没有简单的部门设置图或职位描述。 ，工作就消失了。

人人设岗的缺点是公司不能让所有的制度都积极运转，因为有些机构在公司里并不存在，如果面临外界的强烈竞争，公司就会非常被动。 现在很多走在全国前列的企业在成立时就明确了企业的部门、岗位、人员要求。

追根溯源，小企业机制的不完善，不可避免地导致其经营不灵活，导致企业一再重复同样的问题。

瓶颈六：授予职位，而非权力

当企业发展到一定程度时，老板不可能事事亲力亲为，把大大小小的事务都揽在自己手里。 业主需要走出去思考企业的发展以及如何更好地组织资源。 这时，企业就有必要赋予以下人员一定的决策权。 更好的办法是将权力下放给企业的部门经理。 这样，企业主只需要掌握几个人，就可以有机地利用整个企业的资源。 当然，包括企业主也可以将部分股份给予骨干员工，让大家都成为企业的共同体。

现在，小公司想要分割股份是非常困难的，因为事实证明，很多小公司由于创立时的特殊背景或者因为是家族企业，一般不愿意通过这种方式留住人才。 。 至于授权，一些小企业勉强做到了，但更突出的问题是，企业主并没有完全放心让下面的部门经理来做。 很多事情都没有被赋予决策权。 最后，他们只是名义上的部门经理，很多事情他们都不知道。 不管你能不能做出决定，你都得回来向企业主汇报。 如果你不举报，企业主会有另外的意见。

授权实际上代表了企业主对中层团队的建设，也是一个小企业能否良好运营的标志。 小企业必须承认，企业主要想健康发展，“放权”已是大势所趋。 那些固守权力、安于现状的企业主，对自己的前景并不乐观。 当然，去中心化并不意味着放任自流。 可以设定一定的限额，企业主可以放心。 这是一个观念问题，但这个问题却导致很多企业失去了一些优秀的骨干员工。

瓶颈七：员工不多，飞蛾多

企业的发展总是伴随着问题。 现在有一种问题，是一些小企业特有的，就是企业内部人员的管控。 虽然企业主对公司拥有绝对的控制权，但是公司内部还是有一些人会进行投机行为。 更重要的是，很多小企业都存在一些内部关系问题。 对于企业中的一些人来说，会造成一些问题。

小企业很容易出现权力集中的情况，因为他们为每个人设置了职位。 例如，在企业中，人事管理和财务一直是分开的，但有些小企业会将这些权力同时交给一个人。 如果在家族企业中使用家族成员，员工会有意见； 如果使用外人，会给公司带来麻烦。 一家小企业的老板由于财务人员的财务能力较弱，将所有成本核算/行政管理/工资核算都委托给同一个人。 赚取公司采购的回扣等。

对于一个健康的企业来说，这样的蛀虫对公司的影响是很大的。 小企业如果不重视，就会被少数人追求薄利而从企业中获利。 从这个角度来看，流程管理和加强流程控制是目前小企业的薄弱环节。

瓶颈八：野心太大，三心二意

虽然现在很多小企业规模不大，但并不是每个小企业都不想长大，很多小企业主每天还在思考如何寻找更多的盈利点。 现在比较普遍的问题是，很多小企业主和大公司一样，无法长期坚持自己的主业，或者赚了一点钱后想尝试其他行业。

一家代理销售品牌电脑的小公司，靠电脑销售赚点小钱。 它没有继续拓展渠道，而是开始用这笔钱投资通信工程、综合布线等业务，结果就是亏损得一塌糊涂。

小企业想要赢得生存空间并不容易，但要一直拥有这个空间，不仅需要持之以恒的坚持，还需要学会判断机会。 如果小企业想要扩张，他们可以通过有效的运营来发展。 现在的小商贩往往还没有成长起来，他们的摊位已经遍布各处。 抗风险能力低下的小企业如何经受住这些折腾呢？ ？

作者观点：

小企业在发展过程中如果不突破这些瓶颈，就很难做大做强。 任何组织模式、任何经济形态都有其自身或外部的问题。 出现问题是正常的、不可避免的，而成败就在于我们是否正视这些问题并找出如何更好地避免它们。 解决或缓解这些问题的方法。

企业的成功，归根到底是人的成功。 一个合格的领导者首先必须对管理理念有足够的了解，并不断提升自己，才能为公司赢得发展机会。